Liian hyvät johtamisjärjestelmät?

Liikeyritysten, julkishallinnon ja muiden organisaatioiden johto on viime vuosikymmenten aikana oppinut tekemään tasokasta strategiatyötä. Systemaattinen, viimeisintä yksityiskohtaa myöten ajateltu johtamisjärjestelmä lukemattomine lomakkeineen ja tarkkoine aikatauluineen on vaikuttava ohjausväline – vakaassa toimintaympäristössä.

Yllätyksellisessä toimintaympäristössä vaarana on, että systemaattinen strategiatyö muuttuu taakaksi. Valmiin mallin ja sitä tukevien työkalujen mukaisesti kuukausien uurastuksen tuloksena syntynyt suunnitelma budjetteineen ei ole vaikutusvoimainen. Kustannukset ja panostukset ylikorostuvat. Tällainen suunnitelma vähentää epävarmuuden tunnetta, koska epävarmuudet joko survotaan suunnitelman sisään tai unohdetaan tietoisesti.

Dynaamisessa toimintaympäristössä vuosikellon rytmittämä lineaarinen normijohtaminen pikkunäppärine ”strategiapäivityksineen” ei riitä. On löydettävä uusia elinvoiman lähteitä. Systemaattinen suunnittelu ei salli joustavaa uusiin mahdollisuuksiin tarttumista tai yllättävien uhkien torjumista. Strategiatyöhön tarvitaan uutta otetta.

Avoin strategointi aktivoi verkostovoimat ja liuottaa siilot

Edistyksellisimpien yritysten ja julkisten organisaatioiden johto on alkanut pohtia avoimen innovaation periaatteiden soveltamista strategiatyössä. Sosiaalinen media ja muut informaatioteknologian ratkaisut tarjoavat keinoja avoimen strategoinnin kehittämiseen.

Miksi strategiaprosessi kannattaa altistaa ulkoisten toimijoiden muokattavaksi? Strategiaprosessin avaaminen asiakkaille ja muille ulkoisille sidosryhmille luo vuorovaikutusprosessin, joka muokkaa strategian laadintaa analyyseista sisällön konseptointiin ja soveltamiseen asti. Ideoiden hankkiminen ulkoisilta ja sisäisiltä sidosryhmiltä synnyttää dialogin, joka tuottaa tuoreita näkemyksiä. Lisäksi sidosryhmien osallistamisella strategiaprosessin eri vaiheisiin kasvatetaan sitoutumista ja toteutusvoimaa.

Sisäisten henkilöverkostojen vaikutusvoiman kasvu syntyy horisontaaliyhteistyön lisäämisen kautta. Avoin strategointi luo ”siiloliuottimen”, joka toimii käytännössä esimerkiksi siten, että horisontaaliyhteistyönä toteutetaan miniseminaareja ja yhteisiä kehittämisprojekteja. Myös epävirallinen yhteistyö ja sparraus muiden yksiköiden henkilöiden kanssa liuottavat siiloja.

Avoin strategointi muuttaa vuosikellon tahdittamaa strategiaprosessia siten, että strategialinjaukset koostuvat kehityshankkeista, joiden työstämiseen – ja osin toteuttamiseenkin – myös ulkoiset verkostokumppanit osallistuvat. IBM:n ”Innovation Jam” sekä Wikimedian ja Red Hatin avoimen strategoinnin johtamismallit ovat uraa uurtavia. Myös julkiset organisaatiot kuten kaupungit (Sydney) ja eräät korkeakoulut ovat ryhtyneet soveltamaan avoimen strategoinnin periaatteita. Parhaimmillaan kehittämisprojektit ovat tiikerinhyppystrategioita, joiden tuloksena luodaan innovatiivisia liiketoimintamalleja.

Tavoitteeksi elinvoimaetu

Organisaation kilpailuetu perustuu ulkoiseen tehokkuuteen asiakaspinnassa (erilaistuminen) ja operatiiviseen tehokkuuteen. Elinvoimaedun luominen painottaa lisäksi strategista ja institutionaalista johtamista: dynaamisten resurssien ja pätevyyksien kehittämistä sekä kykyä hyödyntää institutionaalisten verkostokumppaneiden (julkiset toimijat) resursseja ja pätevyyksiä.

—————————————————

Kirjoitus perustuu Timo Santalaisen ja Ram B. Baligan kirjaan Kun normibisnes ei riitä – kestävä strategointi (Talentum 2015) ja kirjan kansainvälineen versioon Escaping Business as Usual – Rethinking Strategy (Talentum 2016).
Katso myös Aalto Leaders´ Insightin tekemä videohaastattelu.