Pohjimmiltaan palautteen antamisessa ja saamisessa on kyse ihmisten välisestä kanssakäymisestä – kun ihmiset pannaan organisaatioympäristöön, asetelma saa erityisen vivahteen ja luonnollisetkin asiat monimutkaistuvat

Lähes jokaisessa ilmapiiritutkimuksessa yrityksen työntekijät ilmaisevat tyytymättömyytensä siitä, että he eivät saa tarpeeksi palautetta. On oikeastaan ikuisuuskysymys, miten esimies voisi toimia, jotta nämä tutkimustulokset muuttuisivat oleellisesti paremmiksi.

Taitavaksi palautteen antajaksi kehittyy harjoittelemalla. Esimiehen kannattaa käyttää tähän harjoitteluun kaikki tarjolla olevat tilaisuudet.

Palautetta ei tarvita pelkästään työstä ja työsuorituksesta. Palaute on tarpeen myös silloin, kun pohdimme oman osaamisemme tai persoonallisuutemme kehittämistä.

Suurin haaste on arjen työssä ja niin sanotun jatkuvan palautteen antamisessa. Välillä esimiehestä saattaa tuntua siltäkin, että alaiset tahtovat hänestä palautekonetta, joka koko ajan suoltaa kannanottojaan alaistensa työssä onnistumisesta.

Selkeät tavoitteet helpottavat myös palautteenantoa

Yrityksessä, jossa ei ole selkeää tavoitteidenasettelua, kuljetaan pimeällä polulla ilman taskulamppua. Pimeässä porukkaa pitääkin jatkuvasti ja kädestä pitäen ohjata. Heti kun ote herpoaa, ihmiset törmäävät toisiinsa, eivät huomaa kiveä polulla ja kääntyvät vasemmalle, kun pitäisi kääntyä oikealle.

Jos sen sijaan esimies on huolehtinut, että kaikilla on taskulamppu ja hyvä kartta, ja sopinut kunkin alaisensa roolista joukkueessa, tiimi pärjää huomattavasti paremmin. Esimiehen oma aika riittää nyt muuhun, tavoitteen kannalta järkevämpään.

Tavoitteiden asettaminen onkin palautteen antamisen kannalta erityisen tärkeää. Kun esimies on ne kyennyt kommunikoimaan riittävän konkreettisella tavalla, työntekijä kykenee hyvin itsekin seuraamaan, miten on onnistunut. Seurannan onnistumiseksi tavoitteiden on oltava mitattavia. Mittarin valinnassa on syytä olla tarkkana, sillä sitä saa, mitä tilaa. Mittareissa kannattaa tarkastella ennen kaikkea vaikutusta: mitä pitää saada aikaan, että siitä seuraa todennäköisesti tavoiteltu liikevaihto tai tulos?

Myös tavoitteiden asettamisen aikaikkuna on tärkeä. Monesti ihmisten on vaikea nähdä vuoden päähän, ja sen takia he saattavat asettaa konservatiivisempia tavoitteita. Jos tavoitteet asetetaan sen sijaan kolmen kuukauden päähän, halu ottaa riskejä ja tavoitella onnistumisia saattaa kasvaa. Kun asetettu tavoite on vielä selvästi kytketty yrityksen strategisiin tavoitteisiin, työntekijä ymmärtää, miksi se on asetettu juuri näin.

Vilpittömyys ja rehellisyys ovat palautteenannon kulmakivet

Kaikkein oleellisinta palautteen antamisessa on avoin ja rehellinen kommunikointi ja vilpittömät motiivit. Palautteen pitää aina viedä sekä yksilöä että yritystä eteenpäin. Ihmisten johtaminen onnistuu vain siitä peruslähtökohdasta, että esimies tunnistaa kasvavansa esimiehenä silloin, kun hän itse kasvaa ihmisenä.

Palautteen antamista kannattaa harjoitella. Verryttelynomaisesti voi opiskella ensin antamaan palautetta säännöllisesti joka päivä yhden kerran. Toinen harjoitusrupeama tähtää siihen, että kykenee antamaan palautetta jokaiselle tiiminsä jäsenelle.

Positiivisen palautteen ja kiitoksen antaminen on tarpeellista, sillä se saa ihmiset kiinnittämään huomiota omiin vahvuuksiinsa. Kehittymisen paikat on myös syytä käydä läpi. Rakentavan palautteen vastaanottaminen on helpompaa, kun palaute perustuu tosiasioihin ja ilmaistaan esimerkein ilman ylisanoja. Se on helpompaa myös silloin, kun henkilö on itse sitä pyytänyt.

Hyvän palautteen antajan muistilista

• Anna negatiivinen palaute kahden kesken, positiivinen muiden kuullen.
• Anna palaute välittömästi.
• Perusta palautteesi faktoihin.
• Anna konkreettisia esimerkkejä.
• Vältä ylisanoja, ole aito, katso silmiin.
• Ota huomioon tilanne ja kulttuuriolot.

***

Teksti perustuu Esimiehen käsikirjan / Esimiehen työoikeus -fokusteoksen HR-osuuteen. Harri Hietala, Keijo Kaivanto ja Johanna Pystynen: Esimiehen käsikirja 2020 (Alma Talent) / Esimiehen työoikeus 2020 (Alma Talent).

Lue lisää: