Kriisiajan johtaminen on läsnä olevaa merkitysjohtamista, piiloutuva käkikellojohtaja voi helposti pahentaa tilannetta

Tapio Aaltonen

Mitä erityistä johtajan olisi otettava huomioon äärimmäisessä kriisitilanteessa, sellaisessa jota nyt elämme tänä koronapandemian aikana?

Kriisijohtamisessa vaikuttavat samat lainalaisuudet kuin yleensäkin hyvässä johtamisessa. Erilaiset piirteet vain korostuvat. Jos johtaja hoitaa tehtävänsä heikosti normaalissa arjessa, niin hän tekee sen vielä surkeammin kriisissä. Vastaavasti hyvän arkijohtajan vahvuudet korostuvat, kun on kriisi.

Kriisi on mahdollisuus tarkastella omaa johtamistaan ja parhaassa tapauksessa oppia jotain uutta.

Kriisi on läsnäolon happotesti

90-luvun pankkikriisi laajoine irtisanomisiin oli edellinen työelämää ja johtamista rajusti ravisuttanut vaihe. Sen mainingit ulottuivat monen vuoden päähän, ja siitä kertyi hyödyllistä kokemusta ja tutkimustietoa.                      .

Titi Heikkilä tutki 90-luvulla kriisiajan paikallispankkien johtamista. Millainen johtaminen auttoi toivottomissa tunnelmissa eläviä toimihenkilöitä selviytymään? Entä millainen johtaminen vaikutti kielteisesti henkilöstöön?

Parhaiten väki pärjäsi, kun johtaja oli läsnä. Kulki juttelemassa toimistossa, kuunteli ja osoitti kiinnostusta. Vastaavasti heikommin pärjättiin, jos johtaja sulkeutui työhuoneeseensa ja hiipi esille vain, kun hänellä oli erityistä kerrottavaa.

Johtaja: älä piiloudu vaikka alaisten kohtaaminen olisikin rankkaa

Kuultuani tutkimustuloksista aloin kutsua jälkimmäistä johtamista käkikellojohtamiseksi. Johtaja oli useimmiten näkymättömissä, ovi suljettuna, punaisen lampun suojassa. Henkilöstöään hän ei kohdannut.

Jälkeenpäin olen ajatellut, että käkikellojohtajat eivät valinneet toimintatapaansa piruuttaan. Monet olivat kädettömiä ja avuttomia tilanteessa, jossa jokainen kohtaaminen saattoi tietää sitä, että joutui ottamaan vastaan lastin henkilöstön pahoinvointia. Vetäytyminen oli heille helpoin ja joillekin ehkä ainoa mahdollinen vaihtoehto.

Ongelmaksi tuli, että vetäytyvän johtajan alaisten paha olo lisääntyi.

Läsnä olevalla johtajallakaan ei välttämättä ollut helppoa. Jatkuva huolten kuuntelu kuormittaa. Kaikilla esimiehillä ei ole kokemusta ylenmääräisen pahan olon säilömisestä omaan sisikuntaan. Selviäminen helpottuu, kun saa joissain tilanteissa purkaa mieltään. Avuksi voi etsiä vertaistukea, työnohjausta ja coachausta.

Esimiehen hyve on läsnäolo. Se voi toteutua sekä fyysisesti että henkisesti. Etäjohtaja voi olla proaktiivinen ja kysellä säännöllisin väliajoin tiimiläistensä kuulumisia.

Katse tulevaisuuteen

Toinen kriisijohtajan hyve on merkitysten luominen. Hän suuntaa henkilöstön katseen huomiseen. Kriisi on muutakin kuin selviytymistaistelua. Se on mahdollisuus oppia sellaista, joka olisi pitänyt oppia jo kauan sitten mutta on hautautunut arjen kiireisiin.

Ystäväni heitti kuolemattoman viisauden: ”Ei kannata päästää hyvää kriisiä hukkaan.”

Koronakriisin merkityksiä kannattaa tutkia jo nyt siitä yksinkertaisesta syystä, että ihminen tarvitsee jotain, jota odottaa. Sitä kutsutaan toivoksi.

Jo koronapandemian tässä vaiheessa olemme törmänneet kymmeniin ideoihin siitä, mitä nyt oppimaamme uutta haluamme säilyttää palattuamme päiväjärjestykseen: matkustamisen vähentäminen, virtuaalipalaverit merkittävine etuineen, yhteisöllisyyden voima, välittäminen, etätyö, uudet innovaatiot kaupan, opetuksen ja vaikka tapahtumajärjestelyjen piirissä. Globaalilla tasolla olemme muutaman kuukauden kuluttua ratkaisevasti uudessa tilanteessa.

Ettemme unohtaisi ja palaisi vanhaan

Jokainen yhteisö voi alkaa aktiivisesti kerätä pitkää listaa asioista, jotka olisivat toisin yhteisön tulevaisuudessa. Ne voivat koskea sisäistä yhteistyötä, palveluja ja työtapoja. Pelkkä listan kerääminenkin on jo merkityksellistä. Ihminen on tulevaisuuteen orientoituva oppiva olento.

Akuutin kriisin hoitaminen vaatii paljon huomiota ja vie energiaa. Siitä huolimatta johtaja voi tunnistaa muutaman henkilön, ehkä itsensä lisäksi, jotka haluavat aloittaa yhteisön tulevaisuustyön.

Hyvän ja huonon yhteisön erottaa siinä, miten ne valmistautuvat tulevaan. Siinä missä jotkut ihmettelevät lähtökuopissa, toiset ovat jo liikkeellä.

Kriisiajan yksi merkitys on siinä, että tunnistamme piiloon jääneet voimavaramme ja kykymme selviytyä. Sen toinen merkitys on siinä, että kasvamme henkisesti sekä yksilöinä että yhteisöinä ja olemme valmiit ottamaan askeleita, joista emme ennen uskaltaneet uneksiakaan.

Tapio Aaltonen

Teologi, johtamisen kehittäjä ja tietokirjailija

 

Tapio Aaltosen, Pirjo Ahosen ja Jaakko Sahimaan tuore kirja Johda merkitystä käsittelee merkityksen kokemusta sekä antaa johtajille ja esimiehille eväitä henkilökunnan merkityskokemusten vahvistamiseen.

Lue lisää: