Kallispalkkainen harrastuskerho vai tulosta tekevä tiimi?

Läpimurto on johtoryhmätyöskentelyn huipentuma, ja sen onnistuminen hyvin tai huonosti ennustaa koko johtoryhmäprojektin hyvää tai huonoa onnistumista. Läpimurron jälkeen johtoryhmän työn luonne kuitenkin muuttuu.

Kuva: Clay Banks / Unsplash

Ennen läpimurtoa on tietysti tapahtunut paljon: Johtoryhmän roolin määrittelyllä, oikealla kokoonpanolla, yhteiseen tilannekuvaan pohjautuvalla strategisella agendalla ja kaikella muulla edellä kuvatulla on arvoa itsenäisinäkin aikaansaannoksina, mutta yhdessä ne mahdollistavat oikean läpimurron.

Vahvasti yksinkertaistettuna johtoryhmän koko toiminta on vain joko läpimurtoon valmistautumista tai läpimurron jälkeisen tilanteen hallintaa. Tällainen pelkistys jäsentää hyvin erityisesti johtoryhmän puheenjohtajan työtä, mutta sen hahmottaminen olisi suotavaa kaikille jäsenillekin.

Jokainen johtoryhmä haluaa tehdä läpimurron mutta mitä se vaatii?

Läpimurron tekemiselle ei voi antaa suoraviivaisia ohjeita. Paremminkin voidaan puhua välttämättömistä tunnusmerkeistä, jotka ennustavat onnistunutta läpimurtoa.

Tunnusmerkit ovat:

1) JOKAINEN JÄSEN STRATEGISEN AGENDAN OMISTAJANA

Läpimurron varmistamiseksi jokaisen jäsenen tulee kyetä liikkumaan sujuvasti koko strategisen agendan alueella. Huolimatta siitä, että jäsenen oma vastuualue kiinnittyy vain johonkin strategisen agendan kohtaan, kannattaa hänen muodostaa suhde kaikkiin muihinkin agendan osa-alueisiin. Tällöin jokainen jäsen luo oman suhteensa koko organisaation strategiaan – strateginen agendahan on eräänlainen varsinaisen strategian miniversio – ja nousee sen omistajaksi.

2) TOTEENNÄYTETTY KYKY RATKAISTA ERIMIELISYYKSIÄ

Toinen onnistuneen läpimurron tunnusmerkki on johtoryhmän käytännössä toteennäyttämä kyky ratkaista erimielisyyksiä. Hyvä johtoryhmä ei ole sellainen, joka on yksimielinen kaikesta, vaan sellainen, joka hyödyntää rakentavasti jäsentensä erilaisia, vahvojakin mielipiteitä.

3) MUUTOKSET KRIITTISISSÄ JOHTAMISPROSESSEISSA

Läpimurron aikaansaaminen edellyttää poikkeuksetta johtoryhmältä muutosten tekemistä organisaation rakenteellisiin tekijöihin, eli tyypillisesti niihin johtamisprosesseihin, joiden avulla organisaation kokonaistoiminta ohjautuu. Mikään johtoryhmäprojekti ei voi saavuttaa menestystä tekemättä muutoksia vallitseviin johtamisprosesseihin. Ensin on siis tunnistettava johtamisalueet, joihin on määriteltävä uudet prosessit ja sen jälkeen on luotava näille prosesseille järkevät, strategiaa toteuttavat sisällöt.

4) UUDEN AIKAKAUDEN VARHAISET TULOKSET

Neljäs läpimurtoa ennustava tunnusmerkki liittyy johtoryhmän aikaansaamiin, uuden strategian mukaisiin tuotoksiin.  Varhaisten tulosten ei tarvitse olla mittavia. Niiden symbolinen merkitys on taloudellista merkitystä suurempi. Usein tavallista arkea elävä organisaatio ei kiinnittäisi tällaisiin marginaalisiin muutoksiin mitään huomiota, mutta ensiaskeleensa uudella kehityspolullaan onnistuneesti ottanut johtoryhmä on virittäytynyt näkemään heikompiakin signaaleja, jotka ovat linjassa aiemmin muodostetun tilannekuvan ja sen pohjalta laaditun strategian kanssa.

Ei paluuta entiseen

Johtoryhmäprojektin kulminaatiopisteen muodostama strateginen läpimurto on siis kytköksissä johtoryhmän onnistumiseen neljällä osa-alueella. Johtoryhmän jokainen jäsen tuntee vastuuta siitä kokonaisuudesta, jonka osina he työskentelevät; erimielisyydet on opittu kohtaamaan hyödyllisinä, uusia ratkaisuja tuottavina yhteistyön alustoina; strategiseen agendaan perustuvat uudistetut johtamisprosessit on saatettu organisaation virallisiksi käytännöiksi ja ensimmäiset uuden aikakauden mukaiset tulokset ovat nähneet päivänvalon. Näiden kaikkien toteutuminen saa yleensä johtoryhmän pysähtymään ja jonkun pukemaan sanoiksi sen, mitä kaikki ajattelevat:

”Tämän jälkeen ei ole paluuta entiseen.”

Tuo lausahdus koskee yhtä lailla organisaation kokonaistoimintaa kuin johtoryhmää itseäänkin ja tiivistää kaiken oleellisen siitä, mistä läpimurrossa on kysymys. On toivottavaa, että läpimurto on riittävän voimakas, sillä sen tekemiseen ei saman johtoryhmän aikana tule enää toista tilaisuutta.

***

Artikkeli on lyhennetty ote Mikko Luoman uutuuskirjasta Johtoryhmän käsikirja (Alma Talent 2021). Tutustu ja lue lisää johtoryhmän kehittämisestä.

Lue lisää: